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Del informe Risk in Focus 2024 que presentó Jesús Lafita en las Jornadas de IFEMA el pasado septiembre me llamó la atención el riesgo número dos de la clasificación: el talento, es decir, las personas. Me sorprendió que llevara años en esa posición y, aún más, que la previsión se mantuviera para el futuro más inmediato. Algo ha fallado y, peor todavía, no se atisba arreglo en el horizonte. Las ponencias de aquel excelente encuentro del 40 cumpleaños del IAI me brindaron datos y contexto claves de la Auditoría Interna.
Resulta paradójico que, cuanto mayor empeño en estar a la última (tecnología, artificialidad, virtualidad), más dejamos de estar a la primera (humanidad, naturalidad, realidad). Lo ideal es estar a ambas, pero puestos a escoger soy partidario de la primera, que es donde se ubican las personas.
La paradoja aumenta en organizaciones que fundamentan su reputación, precisamente, en estar a la primera. La cultura corporativa es lo que —de hecho— se cultiva dentro, no necesariamente lo que se dice hacia fuera: lo que muestra su web o predican sus directivos o anuncia su publicidad. Una reputación asentada en tan frágil realidad no es sostenible y, en algún momento, se derrumba. La ficción puede llegar a cotas de escándalo interno, compatible con prestigio externo. Algunos referentes conocidos públicamente por ciertos valores se ven en la necesidad de silenciar las voces internas que primero alertan de las incongruencias con lealtad y, si no perciben reacción corporativa, las denuncian con resentimiento… para terminar desactivando su implicación en la empresa y hallando motivación en otros proyectos.
Como asesor externo certifico con frecuencia estas divergencias que, antes o más temprano, cristalizan en crisis inicialmente internas y más tarde públicas. Quienes deben velar por los valores que declaran suelen esgrimir (con palabras) el principio de realidad que, a su vez, contradicen (con hechos). Las personas sensatas que allí trabajan perciben la profundidad y la expansión de esta discrepancia. El principal riesgo no es la contradicción en sí, sino su permanencia. La primera nos acecha a cualquiera, la segunda solo a reincidentes.
Son compatibles el espíritu visionario, la eficacia económica, el compromiso corporativo, la diplomacia institucional, incluso la simpatía personal, con puntos ciegos y puntos sordos que ensanchan la brecha entre el equipo directivo y la plantilla. Los puntos ciegos —que todos tenemos y no solo al conducir un coche— amplían su ángulo muerto si falta voluntad de ver o pericia para ajustar el retrovisor. Ese hueco visual, cuando se prolonga en el tiempo y afecta gravemente a las personas, genera una crisis tan real como indetectable… porque no hay capacidad para percibirla. Ese punto ciego se parece al de alguien que ignora su daltonismo. El riesgo reputacional se agrava exponencialmente si, además de desconocer su deficiencia, aspira a liderar el mercado de la armonía cromática.
Siendo grave el punto ciego, aún lo es más el punto sordo: a la incapacidad de ver algo relevante se añade la impotencia directiva que supone no escuchar a quien te puede alertar de las consecuencias de esa ceguera selectiva y así minimizar su impacto.
Desde un ángulo decisivo del Management como es la comunicación directiva, fidelizar talento y minimizar riesgos reputacionales requiere la base de la verdad, la altura de la coherencia, la profundidad de la comunicación interna y la proyección de las percepciones. Hay otras claves cuya relevancia se asienta en estos fundamentos que son tan sencillos de enunciar como desafiantes al llevar a la práctica.
Octubre 2023